Führungsstile – eine Übersicht

Der Führungsstil hat unmittelbaren Einfluss auf das Betriebsklima, die Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Dabei gibt es keinen richtigen oder falschen Führungsstil – das Verhalten von Vorgesetzten sollte vielmehr situationsabhängig sein. In bestimmten Fällen kann ein autoritärer Führungsstil genau das Richtige sein, in anderen sind Kooperation und flache Hierarchien das Mittel zum Erfolg. Welche Führungsstile gibt es, wie zeichnen sie sich aus und welche Auswirkungen haben sie auf die Belegschaft? Lesen Sie mehr über das unterschiedliche Verhalten von Führungskräften und wie Sie „gute“ Führungsstile erkennen.

Führungsstile in der Übersicht: Definition und Hintergründe

Der Führungsstil definiert die Art und Weise, wie sich Vorgesetzte gegenüber ihren Mitarbeitern verhalten. Dabei handelt es sich typischerweise um wiederkehrende Muster. Ob ein Chef autoritär, auf Augenhöhe, freundschaftlich oder besonders fürsorglich agiert, hat signifikanten Einfluss auf viele Faktoren im Unternehmen: auf das Arbeitsklima im Allgemeinen und in der Folge auf die Motivation und Leistung sowie letztendlich auf das Verhalten gegenüber von Kunden und Partnern.

Warum ist es wichtig, die verschiedenen Führungsstile zu kennen?

Zahlreiche Soziologen, Arbeitswissenschaftler und Psychologen haben sich mit der Definition von Führungsstilen beschäftigt und dabei eine Reihe typischer Verhaltensmuster identifiziert. Sie helfen dabei, die Auswirkungen bestimmter Führungsstile zu erkennen und sie in passenden Situationen anzuwenden oder zu unterlassen. Ein Führungsstil kann in einem Fall genau richtig, in einer anderen Szenerie dagegen fehl am Platz sein. Das zu erkennen und anzuwenden, ist ein wesentlicher Skill für die erfolgreiche Mitarbeiterführung.

Welche Führungsstile gibt es?

Die ersten Studien zum Führungsverhalten erschienen in den 1930er-Jahren. Insbesondere der Sozialpsychologe Kurt Lewin gehörte zu den Vorreitern. Vor ihm beschäftigte sich bereits der Soziologe Max Weber mit der Frage, „warum sich Menschen beherrschen lassen“ und arbeitete vier Führungsstile heraus. Ihnen folgten unter anderem Horst-Joachim Rahn sowie Robert R. Blake und Jane Mouton.

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Gut zu wissen: In der Praxis kommen die Führungsstile dieser Übersicht kaum in Reinform vor. Vielmehr agieren Vorgesetzte üblicherweise situativ und beeinflusst von Erfahrungen, der eigenen Qualifikation und den individuellen Persönlichkeitsmerkmalen.

Das Modell der drei Führungsstile nach Kurt Lewin

Lewin gilt als Pionier der Gruppenpsychologie – nicht zuletzt aufgrund seiner Arbeiten zu Führungsstilen aus dem Jahr 1939. Dabei definierte er drei Arten.

  1. Autoritärer Führungsstil

Autoritäre Vorgesetzte nehmen eine klare Trennung zwischen Beschäftigten unterschiedlicher Hierarchiestufen sowie zwischen dem Management und den Angestellten vor. Der Schwerpunkt der Führung liegt auf Kommando und Kontrolle: Anweisungen von oben ist Folge zu leisten, Entscheidungen werden vom Chef getroffen, die Mitarbeiter führen aus. Als Resultat kennzeichnet den autoritären Führungsstil nach Lewin eine starke Distanz zwischen den Hierarchiestufen.

Das hat Vorteile. Entscheidungen lassen sich schneller treffen, die Verantwortungsbereiche sind klar definiert. Insbesondere in Krisenzeiten und in eng getakteten Projekten kann das relevant sein. Allerdings hat ein Arbeitsklima, in dem Mitarbeiter weitgehend ihrer Eigenverantwortung entzogen sind, negative Auswirkungen auf die Motivation. Auf autoritären Führungspersonen liegt außerdem die gesamte Entscheidungslast allein – das kann überfordern.
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  1. Kooperativer Führungsstil

Hier besteht für die Belegschaft weit mehr Potenzial, sich in Entscheidungen einzubringen. Eigenverantwortliches Arbeiten ist gewünscht, Vorgesetzte beteiligen sich beim Teamwork und lassen zugleich Vorschläge und Beiträge der Mitarbeiter zu.

Unter dem auch als demokratisch bezeichneten Führungsstil ist üblicherweise ein höheres Engagement zu beobachten. Die Möglichkeit, sich zu beteiligen, stärkt das Verantwortungsbewusstsein. Zusätzlich werden Führungskräfte entlastet. Allzu demokratisch sollten diese jedoch nicht agieren. Andernfalls droht die Gefahr, dass Chefs sich nicht durchsetzen, Entscheidungen verzögert werden und die Disziplin leidet.

  1. Laissez-faire-Führungsstil

Leben und leben lassen: Diese Philosophie steckt hinter dem Laissez-faire-Führungsstil. Anweisungen von oben gibt es praktisch nicht, stattdessen wird die volle Verantwortung dem Team überlassen. Das ist in bestimmten Situationen sinnvoll, etwa für die Zusammenarbeit von hoch qualifizierten Experten. Eine fehlende zentrale Koordination führt jedoch häufig zu Disziplinlosigkeit und mangelnde Kooperationsbereitschaft oder kurz gesagt: Wo jeder verantwortlich sein kann, möchte es niemand sein.

 

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Führungsstile nach Max Weber

Max Weber definierte in seinem 1922 posthum erschienenen Werk „Wirtschaft und Gesellschaft“ vier idealtypische Führungsstile.

  1. Autokratischer Führungsstil

Das Prinzip entspricht dem autoritären Führungsstil nach Lewin: Autokratisch Führende verpflichten die Belegschaft zu Disziplin und Gehorsam. Die volle Macht über Entscheidungen obliegt dem Chef, persönliche Beziehungen zwischen verschiedenen Hierarchiestufen gibt es nicht. Schnelle Entscheidungen und damit einhergehend flexible Handlungsfähigkeit machen den autokratischen Führungsstil in manchen Situationen notwendig. Untergebene Befehlsempfänger verfügen jedoch üblicherweise über eine geringe Eigenmotivation. Es droht Dienst nach Vorschrift – und das wirkt sich negativ auf die Ergebnisse aus.

  1. Patriarchalischer Führungsstil

Der patriarchalische Führungsstil entspricht in weiten Teilen dem autokratischen: Der Vorgesetzte hat die alleinige Entscheidungsmacht. Anders als der Autokrat genießt der Patriarch jedoch das Vertrauen der Belegschaft und nimmt seine Fürsorgepflicht wahr. Klar definierte Zuständigkeiten – einer Person – und damit einhergehend kurze Entscheidungswege bei einem generellen Vertrauensverhältnis können die Teamleistung kurzfristig steigern. Fehlendes Mitbestimmungsrecht lässt sie jedoch mittel- bis langfristig sinken. Die alleinige Führung kann außerdem zu Fehlern führen und Chefs überfordern.

  1. Bürokratischer Führungsstil

Macht und Entscheidungsgewalt werden beim bürokratischen Führungsstil nicht durch eine Person, sondern durch die vorhandenen Strukturen, Vorschriften und Gesetze geprägt. Führungsrollen haben keine herausragende strategische Bedeutung und werden oftmals befristet vergeben. Eindeutige Anweisungen und klar definierte Regeln erleichtern Entscheidungen und minimieren Fehler. Der Führungsstil ist allerdings kaum flexibel, sodass auf unvorhergesehene Ereignisse nur langsam reagiert werden kann. Dass kein Raum für eigene Ideen ist, kann Mitarbeiter frustrieren.

  1. Charismatischer Führungsstil

Charismatische Vorgesetzte können Mitarbeiter zu Bestleistungen motivieren. Ihre mitreißende Persönlichkeit macht sie zu Vorbildern, die an das Team hohe Ansprüche stellen können. Das führt zu einem hohen Verantwortungsgefühl, stärkt die Leistungsbereitschaft und die Kreativität. Auf Situationen lässt sich flexibel reagieren. Der Nachteil: Charisma hat man oder nicht. Eine mitreißende Art lässt sich nicht erlernen.

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Der gruppenbezogene Führungsstil nach Horst-Joachim Rahn

Der Betriebswirt Horst-Joachim Rahn gehört zu den Pionieren gruppenorientierter Führungsstile. Diese gehen davon aus, dass jeder Mitarbeiter anders ist und demnach auch einen jeweils individuellen Führungsstil für optimale Leistungen benötigt. Flexibel auf die Bedürfnisse Einzelner reagieren zu können, ist einem einheitlichen Stil vorzuziehen. Damit unterscheiden sich seine Theorien deutlich von denen Lewins und Webers, die überwiegend die Persönlichkeitsmerkmale der Chefs in den Mittelpunkt stellen. Rahn zufolge gibt es sechs Führungsstile.

  1. Integrierender Führungsstil

Er kommt vor allem bei neuen Mitarbeitern zum Tragen. Diese an das Team heranzuführen, Hilfe und Support anzubieten, soll zu einer erfolgreichen Integration führen. Die Vorgehensweise ist nach Rahn auch bei Außenseitern oder leistungsschwächeren Beschäftigten das Mittel der Wahl, zu starken Leistungen anzuspornen.

  1. Anspornender Führungsstil

Mitarbeiter, die weniger leisten und/oder Arbeit gerne von sich weisen, sollen durch klar umrissene Ziele gezielt aktiviert werden.

  1. Fördernder Führungsstil

Mehr Kompetenzen und Entscheidungsbefugnisse fördern die Leistungsträger eines Teams. Motivieren sollen auch öffentliches Lob sowie die Würdigung von Erfolgen.

 

  1. Bremsender Führungsstil

Teammitglieder, die etwa durch intrigantes oder aufrührerisches Verhalten auffallen, verändern das Arbeitsklima zum Negativen. Sie zu bremsen, erfordert Autorität und klar definierte Grenzen.

  1. Ermutigender Führungsstil

Mitarbeiter, die aufgrund ihrer zurückhaltenden Persönlichkeit, Gefahr laufen, im Team unterzugehen oder fachlich hinter ihren Möglichkeiten zurückbleiben, sollten durch positive Bestärkung und Anteilnahme motiviert werden.

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  1. Wertschätzender Führungsstil

Gruppen erhaltende Persönlichkeitsmerkmale verdienen Anerkennung. Das betrifft etwa Beschäftigte, die aufgrund ihres ausgleichenden oder motivierenden Wesens das Betriebsklima positiv beeinflussen.

Ob sich Rahns Thesen im Unternehmen tatsächlich anwenden lassen, hängt insbesondere von der Größe und der Teamstruktur ab. In großen Abteilungen dürfte es kaum möglich sein, jedes individuelle Persönlichkeitsmerkmal zu berücksichtigen. Kleine Teams machen das schon eher möglich. Grundsätzlich lohnt es sich, individuell auf den Einzelnen einzugehen, auch wenn dies nicht immer dezidiert möglich ist.

Richtungsorientierter Führungsstil nach Robert R. Blake und Jane Mouton

Der Psychologe Robert R. Blake und die Wirtschaftswissenschaftlerin Jane Mouton stellten 1964 ihre Theorie des Managerial Grids vor. Die Führungsebene soll mit dem auch als Verhaltensgitter bekannten Ansatz in die Lage versetzt werden, den eigenen sowie den im Unternehmen vorherrschenden Führungsstil kritisch zu durchleuchten. Das Managerial Grid geht davon aus, dass ein Führungsstil durch zwei Orientierungen geprägt wird: der sachlich-rationalen und der sozioemotionalen oder Menschenorientierung. Aus diesen beiden Dimensionen bilden Blake und Mouton eine Matrix, wobei die y-Achse für die Menschenorientierung, die x-Achse für die Sachorientierung steht. Entlang dieses Verhaltensgitters ergeben sich theoretisch mehr als 80 Verhaltensmuster, von denen fünf als relevant gelten.

Typ 1.1: Impoverished Management / Überlebensmanagement

Sowohl die Sach- als auch die Menschenorientierung fallen bei diesem Führungsstil gering aus. Auf Ergebnisse wird kaum Wert gelegt, die Persönlichkeiten im Team spielen ebenfalls keine Rolle.

Typ 9.1: Authority-Compliance-Management / Befehl-Gehorsam-Management

Auf die Sachebene legen Führungskräfte mit diesen Tendenzen größten Wert. Im Fokus stehen die Ergebnisse, an den Mitarbeitern orientieren sie sich kaum. Blake und Moulton sahen diesen Führungsstil als probat für automatisierte und monotone Arbeiten.

Typ 5.5: Middle of the Road- oder Organization-Man-Management / Organisationsmanagement

Der exakt in der Mitte der Matrix liegende Führungsstil ist durch Ausgewogenheit gekennzeichnet. Vorgesetzte legen Wert auf eine gute Arbeitsleistung und berücksichtigen dabei Wünsche und Persönlichkeitsmerkmale der Belegschaft. Trotz motivierter Mitarbeiter werden diese jedoch nicht zu Bestleistungen angehalten oder erreichen sie aus eigenem Antrieb.

Typ 1.9: Country-Club-Management / Samthandschuhmethode

Der Faktor Mensch steht beim Country-Club-Management im Mittelpunkt, was zu einem angenehmen, freundlichen Betriebsklima führt. Ziele und Lösungen lässt dieser Führungsstil dagegen unter den Tisch fallen, was wiederum zu geringem Arbeitstempo und unbefriedigenden Ergebnissen führt.

Typ 9.9: Teammanagement

Auf die Sachebene legt das Teammanagement ebenso großen Wert wie auf die menschliche. Der Stil gilt als idealtypisch und motiviert zu optimalen Leistungen.

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Blakes und Moultons Führungsmatrix beschreibt zum großen Teil Extremfälle, die in der Praxis kaum in dieser Form anzutreffen sind. Jedoch kann sie Vorgesetzte bei der Selbstreflexion unterstützen und aufzeigen, wie sich die Mitarbeiter- und Sachorientierung im Arbeitsalltag vereinbaren lassen.

Gute Führung, schlechte Führung: Beispiele für situative Führung

Wer sich auf einen Führungsansatz fokussiert, lässt wertvolle Potenziale ungenutzt. Ein Team zum Erfolg zu führen, bedeutet, verschiedene Stile situativ einsetzen zu können. So erfordern neue, komplexe Aufgaben, ein enges Zeitfenster und die Einarbeitung neuer Mitarbeiter jeweils andere Handlungs- und Verhaltensweisen. Sie orientieren sich im Idealfall am aktuellen Entwicklungsstand und den individuellen Bedürfnissen des Teams und können so dazu beitragen, das Arbeitsklima zu verbessern.

Gut zu wissen: Das Modell der situativen Führung wurde 1969 von Paul Hersey und Ken Blanchard erarbeitet und 1977 weiterentwickelt.

Wie kann gute Führung aussehen – und was sollten Sie besser unterlassen, um den Unternehmenserfolg nicht zu gefährden?

Vor dem Hintergrund der Übersicht verschiedener Führungsstile kristallisiert sich eine ausgewogene Mischung aus Autorität und Menschlichkeit als Ideal heraus. Eine erfolgreiche Führungskultur fördert und fordert, motiviert, schafft Transparenz und ein Umfeld, das die persönliche und fachliche Entwicklung stärkt. Führungskompetenzen zeigen Vorgesetzte, indem sie Entscheidungen treffen, Aufgaben verteilen, Zielvorgaben und klare Erwartungen formulieren. Zugleich sollte die Eigenverantwortung gefördert und Mitarbeiter dazu motiviert werden, eigene Ideen umzusetzen – stets mit einem übergeordneten Ziel vor Augen.

Schlechte Führung erkennen

Das Arbeitsklima ist frostig, der Krankenstand hoch, die Leistungen bleiben unterhalb der Erwartungen, das sind nur einige Auswirkungen eines schlechten Führungsstils. Vorsicht ist angesagt, wenn Sie diese Eigenschaften und Handlungsweisen beobachten:

Feedback ausschlagen: Nehmen Führungskräfte kein Feedback an, sei es von ihren Chefs oder vom Team, korrigieren sie auch keine Fehler. Überheblichkeit und Arroganz beeinflussen außerdem das Arbeitsklima negativ.

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Keine Entscheidungsfreiheit lassen: Wer jede noch so kleine Handlung kontrolliert, hat erstens keine Kapazitäten für wichtige Entscheidungen und neue Strategien. Zweitens entbindet das Verhalten Mitarbeitern ihrer Kompetenzen. Die Folge: Frustration und Dienst nach Vorschrift.

Unklare Anweisungen geben: Ausgangssituation, Anweisungen, Ziel – klar formulierte Arbeitsanweisungen befähigen Mitarbeiter dazu, das Richtige zu tun. Wer dies versäumt, braucht sich über chaotische Ergebnisse nicht zu wundern.

Nur negatives Feedback geben: Kritik ist wichtig, um Fehler zukünftig zu vermeiden, positive Rückmeldungen sind allerdings ebenso relevant. Ständige Kritik demotiviert und kann letztendlich dazu führen, dass Mitarbeiter handlungsunfähig werden. Sie bringen sich nicht mehr in Problemlösungsprozesse ein und verrichten nur noch die notwendige Arbeit. So gehen wertvolles Potenzial und Know-how verloren.

Wie finde ich meinen Führungsstil?

Gute Chefs führen das Team zum Erfolg, doch mit welchen Eigenschaften gelingt das am besten? Fest steht, dass es den perfekten Führungsstil nicht gibt – Stichwort situative Führung. Um Mitarbeiter zu leiten, ist ein klares, transparentes und stringentes Verhalten jedoch wesentlich. Dabei ist Authentizität der Schlüssel. Es bringt nichts, die Handlungen und Verhaltensweisen ehemaliger Vorgesetzter zu kopieren oder nach Lehrbuch Arbeitsanweisungen zu geben.

Stattdessen sollten Sie die eigenen Stärken erkennen und hervorheben. Sind Sie der Ansicht, dass die Belegschaft für die Zielerreichung verantwortlich ist? Oder sehen Sie Ihre Rolle als Stratege, der Strukturen und Prozesse überblickt und Aufgaben entsprechend delegiert? Viele Führungsstile können das Unternehmen nach vorne bringen – Hauptsache, Sie bleiben dabei authentisch und motivierend.

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Tipp: Dalmar Fisher, Bill Torbert und David Rooke formulierten im Jahr 2000 sogenannte Handlungslogiken als Basis für die Verknüpfung verschiedener Führungsstile. Vor dem Hintergrund dieser Handlungslogiken lässt sich überprüfen, wie Vorgesetzte das Arbeitsumfeld bewerten und darauf reagieren. Sie bilden die Grundlage für ihr Werk „Personal and Organizational Transformations“. Es erläutert insbesondere die Methode des Leadership Development Profile, das mit 36 Fragen zu einem besseren Verständnis über die eigene Führungspersönlichkeit beitragen soll. Ist das gegeben, können Handlungsansätze, die dem Unternehmenserfolg potenziell schaden, auf den Prüfstand gestellt und durch „gute Führungsstile“ ersetzt werden.

Wie erkenne ich gute Stile im Recruiting von Führungspositionen?

Das Recruiting von Führungspositionen stellt andere Anforderungen als das von Fach- und Arbeitskräften. Den jeweiligen Führungsstil zu erkennen, ist dabei wesentlich – schließlich sollte das Verhalten einerseits zur Unternehmensphilosophie, andererseits zu den zu erreichenden Zielen passen. Diese Fragen helfen dabei:

Welche Leistungen bewerten Sie als herausragend?
Wie möchten Sie im Unternehmen wahrgenommen werden?
Was macht für Sie Erfolg aus?
Was sollen Ihr Team von Ihnen lernen?
Wie gehen Sie mit weniger erfolgreichen Mitarbeitern um?

Auch hier gilt, dass es kaum möglich ist, den einen Führungsstil anzuwenden. Wohl lässt sich durch Fragen wie die obigen eine Verhaltenstendenz erkennen – und die sollte zur Unternehmens-DNA passen, um langfristig Erfolge zu verbuchen.

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